La proclama de una organización motivada: El líder ha muerto. ¡Que viva el líder!

Capital Humano

Año tras otro, salen de la imprenta cientos de papers y libros que encumbran a los líderes corporativos como dioses olímpicos. Pero, según un artículo de Stanford, paradójicamente, las organizaciones más motivadas son aquellas donde el liderazgo es menos importante...
Según el artículo The Half-Truths of Leadership, de los gurúes de Stanford, Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton, el animal corporativo vive obsesionado con el liderazgo. Cada año se publican cientos de papers y libros que entronizan a los líderes en el pedestal de dioses todopoderosos en cuyas manos se juega el destino de la corporación."¡Patrañas!", exclaman Pfeffer y Sutton. De ninguna manera los líderes ejercen un control absoluto sobre sus seguidores. Esta es una de las tantas "verdades a medias" que se han formado en torno al liderazgo.Según estos especialistas, comprender la esencia del liderazgo exige desterrar una serie de falsas creencias que, con el tiempo, se han incorporado al sentido común corporativo. Desmitificar la figura del líder no es negar su influencia en la performance organizacional sino, más bien, ubicarla en el sitio que le corresponde.Algunos puntos clave: 1) Sí al optimismo. No a la demagogia Muchos seguidores, embriagados por la retórica de muchos libros de management, creen que el líder es todopoderoso. Si bien esta creencia se encuentra muy alejada de la realidad, el líder debe actuar como si realmente tuviera todo bajo control. Debe inspirar confianza y optimismo. Sin embargo, advierten Pfeffer y Sutton, no hay que caer en la demagogia. El buen líder reconoce públicamente las restricciones organizacionales que enfrenta y sus propias limitaciones.2) El tristemente célebre "entorno" Como moscas ante la miel, los aduladores no tardan en rodear al líder. Y no es extraño que los interesados consejos del "entorno" conviertan al líder en una persona pedante, agresiva y tiránica. ¿El remedio? Una píldora diaria de modestia.3) Corriéndose de los reflectores No hay nada de malo en que el líder disfrute de su capacidad de mando y los honores de su puesto. Pero tampoco conviene que se enamore de ellos. El buen líder sabe cuándo es mejor correrse a un lado y dejar momentáneamente el mando a otro. El mejor líder es quien no lidera todo el tiempo.4) El líder arquitecto El objetivo último del líder debe ser la construcción de sistemas donde, paradójicamente, el liderazgo se vuelva menos importante. La mejor cultura corporativa es capaz de mantener la motivación entre sus trabajadores sin la necesidad de un líder.En definitiva, advierten Pfeffer y Sutton, los mejores líderes son aquellos que siembran las semillas de su propia destrucción.De nuestra redacción redaccion@materiabiz.com

EL BRANDING

...de Acertiva consultores

El valor de una marca

Una marca es un símbolo al que los consumidores asocian pensamientos, ideas, mitos o sensaciones que van más allá del valor intrínseco de los bienes y servicios. Las marcas representan uno de los activos no tangibles más importantes que tienen las organizaciones para seducir a los consumidores.

¿Qué es el branding?

El branding es una herramienta de comunicación que permite identificar a una marca, comunicar los beneficios y atributos de esa marca y diferenciarla de los competidores. De esta forma, un buen programa de branding puede impulsar las ventas de un producto y hace que el proceso de compra sea más fácil para los consumidores.

¿Por qué hacer branding?

Actualmente la oferta de productos y servicios supera a la demanda. Ese fenómeno ha llevado a que la mayoría de los productos y servicios sean cada vez más genéricos. Hacer branding es una estrategia inteligente ya que le permite lograr las metas financieras de las empresas y facilita la comunicación con los consumidores.

EL COUCHING

David Fischman. "El Mercurio"

Alberto es un gerente que tiene un problema de "escucha". Tiende a hablar más y a escuchar menos. Esto irrita a sus jefes y genera problemas al clima laboral. La empresa le asigna a Juan como coach, para que lo ayude a manejar su problema. En la reunión Juan le dice:-"Alberto, eres un excelente gerente. Aun así, existe una oportunidad para que mejores".-"Encantado", responde Alberto. "Soy una persona que quiere progresar, ser mejor. Sé que tengo mucho que aprender, y estoy dispuesto. Además...".-"Alberto, te ruego que me escuches", comentó Juan en un tono cortante, pero con respeto. "Justamente lo que acaba de ocurrir en este momento es tu principal problema".-"Pero, ¿de qué hablas? ¿Qué ha ocurrido?"-Hablas demasiado y no escuchas. Ese es el principal problema que debes mejorar", comentó Juan. "Para mejorar, te sugiero que primero...".Para muchos este diálogo sería denominado coaching o entrenamiento. Es el proceso durante el cual una persona entrena a otra en el puesto. Sin embargo, el coaching se ha desarrollado en el tiempo. A este tipo de coaching lo podríamos denominar fase 1. Es la fase más básica: un entrenador destaca los errores e indica cómo solucionarlos. El problema de este tipo de coaching es que, como un tercero le indica a la persona lo que tiene que mejorar, esto genera dependencia. Evita que el ejecutivo encuentre sus propias respuestas para mejorar. Por otro lado, desmotiva, ya que a nadie le gusta que le digan que está equivocado. Es preferible darse cuenta uno mismo.En el coaching fase 2, Alberto y Juan tendrían el siguiente diálogo:-"Alberto, tengo los resultados de la encuesta de clima laboral de tu área, por favor míralos y coméntamelos".-No puedo creerlo, la gente dice que no sé escuchar...".-"¿Por qué piensas que aparece ese resultado?", pregunta Juan.-"Quizás voy muy rápido y no tengo tiempo para escucharlos".-¿Qué podrías hacer para mejorar en este aspecto?", pregunta Juan.-"Bueno, creo que podría tomarme un tiempo y...".Como se dan cuenta, en este caso Juan toma un rol menos directivo y permite que Alberto tome conciencia de su problema y encuentre soluciones propias. Este tipo de coaching es mejor que el anterior, puesto que permite que Alberto aprenda a aprender y logre un grado de independencia mayor.El coaching fase 3, propuesto por el especialista Marshall Goldsmith, va más allá. Él plantea que sea una responsabilidad compartida entre los subordinados y el entrenador designado.El coach se reúne primero con cada uno y les hace dos preguntas: ¿Qué crees que hace bien tu jefe? ¿Qué crees que debería mejorar? Luego el coach compromete a los subordinados a darle una retroalimentación mensual honesta a su jefe. El coach se reúne con el jefe y le pide que observe la retroalimentación de sus subordinados y seleccione 3 aspectos que quiere cambiar. Lo importante es que el jefe también se compromete a hacer seguimiento con su gente.Por ejemplo, Alberto debería acercarse a sus subordinados cada mes y pedirles consejos de cómo creen ellos que podría escuchar mejor. Este diálogo tiene tres objetivos:-Comunica a todos que el jefe quiere cambiar.-El subordinado es quien mejor conoce el tipo de problemas de comunicación que frecuentemente ocurren y podrá dar mejores consejos.-Obliga al jefe a realizar un seguimiento periódico de su propio avance.Marshall Goldsmith realizó una investigación reciente con más de 1.500 ejecutivos que fueron entrenados. Encontró que el coaching fase 3 es, sin duda, el más efectivo y el que produce los cambios más duraderos.